Statistiques sur l'engagement des employés : ce que les données signifient pour les leaders en RH

Chaque sondage sur l'engagement crée un moment similaire. Un chiffre est présenté lors d'une réunion de direction, quelqu'un demande s'il est bon, et la conversation dévie rapidement vers les prochaines étapes. Les leaders devraient-ils organiser une formation pour les gestionnaires? Devrait-il y avoir plus de fêtes d'équipe? Devrait-il y avoir plus de primes monétaires?

Cette période de « que devrions-nous faire? » est là où la plupart des programmes d'engagement échouent. Dans la plus récente étude d'Awardco, l'engagement global des employés s'établit à 64 % — un résultat composite combinant la promotion de l'entreprise, la motivation, l'intention de rester et le sentiment d'appartenance. Ce chiffre, ou tout autre résultat que les leaders pourraient obtenir de leurs propres sondages internes, indique que l'expérience employé mérite une attention particulière, mais il ne permet pas de déterminer si la prochaine action incombe aux gestionnaires, au service des talents, aux communications internes, à la formation, aux opérations ou à l'équipe de direction.

Les dernières recherches du Centre d'excellence d'Awardco offrent aux leaders en RH un point de départ plus utile. Les conclusions suggèrent que les employés comprennent généralement ce qu'ils doivent faire aujourd'hui, mais beaucoup sont moins confiants quant à ce qui les attend, ce qui peut nuire à leur engagement. Les employés veulent entrevoir un avenir pour eux-mêmes, faire confiance à la direction de l'entreprise, se sentir reconnus au-delà de leur gestionnaire immédiat et recevoir le soutien nécessaire pour s'adapter aux changements entraînés par l'IA. C'est une attente élevée pour tout leader.

C'est là toute l'histoire derrière les statistiques : l'objectif n'est pas de poursuivre un meilleur score dans l'abstrait, mais de transformer chaque signal en une décision ciblée — ce qu'il signifie, ce qu'il faut changer, qui en est responsable et comment mesurer les progrès.

Que mesure réellement l'engagement des employés?

Avant de décider quoi corriger, les leaders doivent savoir ce que représente réellement leur score d'engagement. Le terme « engagement des employés » est souvent utilisé pour décrire tout, du bonheur à la productivité. Ces concepts sont liés, mais ils ne sont pas interchangeables.

Dans cette étude, l'engagement est un résultat composite de quatre expériences vécues par les employés : s'ils recommanderaient l'entreprise comme un bon endroit où travailler, s'ils sont motivés à donner le meilleur d'eux-mêmes, s'il est peu probable qu'ils cherchent un nouvel emploi prochainement et s'ils se sentent à leur place au sein de l'entreprise.

Ce résultat composite est une fenêtre sur l'expérience employé. Il ne s'agit pas d'une mesure de la satisfaction, de la rétention, de la performance, de la productivité ou des résultats commerciaux. Une interprétation utile associe ce score aux données sur la main-d'œuvre, aux commentaires des gestionnaires, aux données de départ, aux indicateurs opérationnels et aux commentaires des employés.

L'étude a sondé des employés permanents à temps plein dans des organisations de 250 employés ou plus, réparties dans 21 pays et 11 secteurs, en mai et juin 2026. La taille finale de l'échantillon, les regroupements régionaux et le sous-échantillon sur l'IA doivent être confirmés par rapport au rapport approuvé avant la publication.

Le score global occulte la décision

Une fois la mesure de l'engagement clarifiée, le score « global » que les leaders consultent souvent devient plus facile à interpréter. Dans notre rapport, le résultat composite de 64 % ne raconte pas une seule histoire; il s'agit de quatre expériences qui évoluent de concert.

La motivation est la composante la plus forte de l'engagement, à 74 %. La promotion de l'entreprise est à 67 %. Le sentiment d'appartenance est à 62 %. L'intention de rester est à 52 % — la plus faible des quatre, et de loin.

C'est dans ce contraste que commence l'interprétation. Les employés peuvent être motivés à contribuer tout en restant incertains quant à leur croissance — ou à leur maintien — dans l'entreprise. Pensez au nombre de personnes avec qui vous avez travaillé qui étaient prêtes à contribuer à un haut niveau, mais qui n'étaient pas certaines d'avoir un avenir au sein de l'organisation. Leur effort était réel. Leur confiance quant à leur maintien, elle, ne l'était pas.

Les données ne prouvent toutefois pas une cause unique. Elles démontrent pourquoi la rétention ne devrait pas être traitée comme un simple prolongement de la motivation. Cependant, si les leaders veulent comprendre ce qui se passe au sein de leur propre organisation, ils devraient examiner les quatre composantes séparément, identifier l'écart le plus important et décider quelles preuves démontreraient que la situation s'améliore.

La solution consiste rarement à améliorer l'élément le plus facile à modifier. Une meilleure stratégie d'engagement considère la motivation, la promotion de l'entreprise, le sentiment d'appartenance et l'intention de rester comme un tout.

L'avenir que les employés peuvent entrevoir est ce qui compte le plus

Le fil conducteur le plus important de cette recherche ne concerne pas la capacité des employés à savoir quoi faire. Il concerne leur capacité à voir ce qui les attend.

Les perspectives de carrière ont obtenu un score de 69 % dans notre étude, derrière plusieurs catégories opérationnelles plus fortes. Plus important encore, les perspectives de carrière sont apparues comme le levier d'engagement global le plus puissant et le seul élément présent dans les quatre composantes de l'engagement.

Cela fait de la visibilité des carrières à la fois un moteur à haute valeur ajoutée et un domaine à améliorer. La question pratique n'est pas de savoir si votre organisation possède un cadre de carrière. C'est de savoir si les employés peuvent y entrevoir un avenir pour eux-mêmes.

Qu’est-ce qui bloque cette vision? Il peut s’agir de rôles flous, d’une mobilité limitée, de compétences manquantes, de conversations peu constructives avec les gestionnaires, d’un manque de mentors ou tout simplement d’un manque d’occasions visibles. La solution commence par déterminer quels sont les problèmes réellement vécus par les employés. À partir de là, les organisations peuvent cartographier les rôles, les compétences, les mentors et les occasions internes accessibles; former les gestionnaires à discuter de croissance tout au long de l’année; et rendre les engagements en matière de développement suffisamment visibles pour être suivis.

Ensuite, les dirigeants doivent se pencher à nouveau sur les données. Les perspectives de carrière, les occasions d’apprentissage, l’intention de rester et la mobilité interne doivent être examinées conjointement. Un cheminement de carrière qui n’existe que dans un document sur les talents n’est pas un cheminement de carrière que les employés peuvent voir. Les équipes responsables des talents peuvent bâtir l’infrastructure, mais ce sont les gestionnaires qui la rendent visible grâce à leurs conversations quotidiennes. Une reconnaissance régulière peut également aider à souligner les progrès accomplis.

La visibilité des carrières ne représente que la moitié de l’histoire de l’avenir. Les employés doivent également croire que l’organisation elle-même se dirige vers un avenir qui vaut la peine d’être partagé.

La recherche distingue deux défis de communication qu’il est facile de confondre. Les employés peuvent comprendre leurs objectifs et la façon dont leur travail contribue aux buts de l’équipe tout en restant incertains quant à la direction que prend l’entreprise, ou quant à leur désir d’y bâtir leur avenir.

La clarté sur le travail actuel répond à la question : « Que dois-je faire? ». La confiance en l’avenir répond à la question : « Pourquoi devrais-je bâtir mon avenir ici? ». Cette deuxième question nécessite plus qu’une présentation stratégique. Les cadres et les responsables des communications internes doivent expliquer la direction à prendre en langage clair, la relier au travail d’équipe et individuel, communiquer les progrès et les compromis de façon répétée, et donner aux gestionnaires le contexte nécessaire pour discuter de ce que la stratégie signifie à l’échelle locale.

Il ne s’agit pas d’un appel à l’optimisme forcé ou aux promesses excessives. La communication stratégique renforce la confiance lorsqu’elle est précise, répétée et crédible. Les dirigeants devraient mesurer la compréhension et la confiance séparément, car connaître le plan et croire en l’avenir ne sont pas la même expérience.

La reconnaissance permet de lier le présent à l’avenir

La visibilité des carrières et la confiance en l’avenir de l’entreprise répondent à la question de ce qui viendra ensuite. La reconnaissance répond à ce que les employés vivent au quotidien : le fait que leurs contributions soient vues et valorisées.

La reconnaissance par les gestionnaires a obtenu un score de 79 %, comparativement à 50 % pour la reconnaissance par les cadres supérieurs. Le score pour les systèmes favorisant une reconnaissance significative était de 60 %.

L’étude ne prouve pas que la reconnaissance est la cause de ces différences. Elle suggère une piste à explorer : la relation avec le gestionnaire est peut-être plus forte que le rythme de reconnaissance à l’échelle de l’entreprise et l’infrastructure qui l’entoure.

Cet écart exige plus que de simplement dire aux gestionnaires de remercier plus souvent. Les gestionnaires doivent offrir une reconnaissance opportune et précise, liée à la contribution, aux progrès, aux valeurs et au travail significatif. Les cadres supérieurs ont besoin d’un rythme cohérent pour reconnaître le travail accompli dans les différentes équipes, les différents sites et les différents groupes de main-d’œuvre. Les équipes des RH et du personnel doivent rendre cette pratique durable en clarifiant les moments, les canaux, les balises, l’accès, les rapports et les outils qui la soutiennent.

Les employés devraient continuer à se reconnaître mutuellement comme une source de connexion, même lorsque la reconnaissance par les pairs a une relation plus faible ou moins cohérente avec le score composite. La reconnaissance n’est qu’une partie de l’expérience employé. Elle ne remplace pas une rémunération équitable, une charge de travail gérable, une gestion efficace, des possibilités de carrière ou des conditions de travail sécuritaires. Sa valeur réside dans le renforcement des contributions et des comportements qu’une organisation souhaite voir et répéter.

L’accès à l’IA n’est pas synonyme de préparation à l’IA

Le même modèle apparaît dans la façon dont les organisations préparent les gens au changement. Fournir une ressource n’est pas la même chose qu’aider les employés à l’utiliser avec confiance.

Parmi les employés du sous-échantillon utilisant l’IA approuvée, 61 % ont déclaré avoir accès aux outils d’IA dont ils avaient besoin. La compréhension était de 52 %, la promotion par les gestionnaires de 43 %, le partage entre pairs de 42 % et la formation de 35 %.

L’écart de 26 points entre l’accès et la formation est le signal le plus clair. L’approvisionnement a progressé plus rapidement que les habitudes, le jugement et la confiance dont les employés ont besoin pour bien utiliser les outils.

Cela fait de l’adoption de l’IA un effort de gestion du changement et de formation, et non seulement une décision technologique. Les dirigeants devraient identifier les rôles et les flux de travail qui changeront, définir des cas d’utilisation acceptables, former les employés à la fois sur les outils et sur le jugement requis pour les utiliser de manière responsable, et outiller les gestionnaires pour qu’ils modélisent l’utilisation et répondent aux questions. Les mécanismes de partage entre pairs peuvent transformer des expériences isolées en exemples pratiques. La mesure devrait inclure la compréhension, la confiance, l’utilisation, la qualité et l’expérience employé, et non seulement les licences achetées.

Ces conclusions s’appliquent aux marchés où l’IA est approuvée, et non à l’ensemble des employés. La reconnaissance rédigée par l’IA n’est pas automatiquement significative non plus. La confiance et le jugement humain demeurent essentiels.

Utilisez les données régionales pour orienter l’action, et non pour classer les pays

À ce stade, les conclusions peuvent ressembler à une prescription mondiale. Ce n’est pas le cas.

Le rapport montre des variations régionales importantes. Certaines peuvent refléter l'expérience des employés, d'autres la façon dont les répondants utilisent les échelles d'évaluation selon leur culture. Les classements bruts par pays constituent donc une base fragile pour passer à l'action.

Les leaders mondiaux en RH devraient comparer chaque marché avec sa propre base de référence et ses tendances, utiliser une analyse des facteurs déterminants corrigée lorsque cela est possible, et impliquer les RH régionales ainsi que les représentants des employés dans l'interprétation des résultats. La communication, l'autonomisation des gestionnaires, les normes de reconnaissance, les programmes de carrière et la formation en IA peuvent devoir varier d'un marché à l'autre, même lorsque les priorités sous-jacentes sont similaires.

Un score régional n'est pas un classement compétitif. C'est une invitation à poser de meilleures questions à l'échelle locale.

Transformer les données d'engagement en actions en 90 jours

Un sondage devient utile lorsqu'il modifie les actions futures des leaders. Cela ne signifie pas lancer une initiative d'engagement à l'échelle de l'entreprise chaque fois qu'un score fluctue. Cela signifie choisir un petit nombre de priorités et donner aux gens suffisamment de clarté, d'autonomie et de temps pour agir.

Au cours des 15 premiers jours, les leaders devraient confirmer ce que mesure leur indicateur d'engagement, examiner les quatre scores composantes, analyser les taux de réponse et les différences entre les segments, puis comparer les résultats avec les commentaires des gestionnaires, les données de départ, les commentaires des employés et les indicateurs d'affaires pertinents. L'objectif est d'identifier deux ou trois lacunes prioritaires, et non de tout résoudre en même temps.

D'ici le 30e jour, chaque priorité devrait avoir un responsable. Cela peut inclure un commanditaire exécutif, un responsable RH ou Talent, un gestionnaire responsable et une personne chargée de la mesure. Les leaders devraient définir ce qui changera pour les employés et les gestionnaires, ainsi que ce que l'organisation ne tentera pas de faire au cours des 90 premiers jours.

Du 31e au 60e jour, le travail devient visible. Les gestionnaires ont besoin de guides de conversation pratiques et du temps pour les utiliser. Les employés doivent comprendre pourquoi le changement a lieu, quels comportements sont attendus, quel soutien est disponible et quand ils peuvent s'attendre à voir des progrès. Les conversations sur la carrière, les pratiques de reconnaissance, la communication stratégique, le mentorat ou l'intégration de l'IA peuvent alors être lancés là où les données le justifient, avec des versions adaptées aux différentes régions, rôles, quarts de travail et groupes d'employés.

Les 30 derniers jours sont consacrés à l'apprentissage, pas à la célébration de la victoire. Examinez les indicateurs avancés tels que la participation des gestionnaires, les conversations sur la carrière, l'achèvement des formations, la portée de la reconnaissance, la portée de la communication et les questions des employés. Recherchez les écarts entre les segments. Ajustez l'intervention avant de la déployer à plus grande échelle, puis fixez une revue à six ou 12 mois pour les composantes de l'engagement et les résultats d'affaires pertinents.

Signal prioritaire

Première action

Responsable

Indicateur avancé

Résultat à examiner ultérieurement

Faible visibilité des perspectives de carrière

Conversations sur le développement avec les gestionnaires et parcours visibles

Talents + gestionnaires

Conversations, engagements, opportunités internes

Perspectives de carrière, intention de rester, mobilité interne

Faible confiance en l'avenir

Communication répétée de la stratégie et discussions avec les gestionnaires locaux

Cadres + Communications internes

Portée, compréhension, réponses aux questions

Vision et stratégie, promotion, intention de rester

Faible reconnaissance de la part de la haute direction

Rythme de reconnaissance par la direction avec critères précis

Cadres + RH

Couverture, fréquence, portée auprès du personnel

Reconnaissance, adhésion aux valeurs, sentiment d'appartenance

Faible score du système de reconnaissance

Clarifier les moments, l'accès, les règles, les canaux et les rapports

RH/Cadres + responsable du programme

Participation, portée, adoption par les gestionnaires

Reconnaissance et sentiment d'appartenance

Lacunes dans la formation à l'accès à l'IA

Autonomisation basée sur les rôles et modélisation par les gestionnaires

TI/Apprentissage et développement + gestionnaires

Achèvement de la formation, confiance, cas d'utilisation

Autonomisation, qualité du travail, préparation au changement

Ce que les données ne signifient pas

La valeur des données d'engagement dépend d'une utilisation judicieuse. Ces conclusions ne signifient pas que :

• Un score composite de 64 % décrit chaque employé, équipe ou région.
• Un score régional peut servir de classement.
• Un prédicteur statistique prouve qu'une intervention a causé un résultat.
• La reconnaissance remplace une rémunération équitable, une charge de travail gérable, une gestion efficace, des perspectives de carrière ou des conditions de travail sécuritaires.
• Une plateforme peut prendre des décisions organisationnelles ou créer de la confiance par elle-même.
• Une participation plus élevée signifie automatiquement un engagement plus élevé.
• L'accès à l'IA équivaut à une préparation à l'IA.

Comment Awardco peut aider les RH à passer des données à l'action

Le travail commence par la bonne question et un plan crédible. La technologie peut aider à boucler la boucle une fois ces éléments en place.

Awardco^® peut être évalué dans le cadre d'un flux de travail axé sur l'écoute et l'action, notamment avec Awardco Engage™, car il aide les organisations à recueillir les commentaires des employés et à relier les idées à un suivi visible, sous réserve de la portée actuelle du produit et de la validation du plan. Les capacités de reconnaissance d'Awardco peuvent contribuer à rendre la reconnaissance significative plus cohérente, visible et mesurable dans les moments liés aux gestionnaires, aux cadres supérieurs, aux pairs, aux jalons et aux valeurs.

Lire le rapport du Centre d'excellence 2027

Explorer la plateforme d'engagement des employés d'Awardco

Découvrir comment Awardco soutient la reconnaissance des employés

‍