Lorsque je discute avec des professionnels des RH du lancement d'un programme de mise en candidature, l'enthousiasme initial est presque toujours suivi d'une liste de préoccupations :

« Et si cela devenait un concours de popularité ? »

« Et si les gens faisaient campagne pour être mis en candidature ? »

« Et si quelqu'un faisant l'objet d'un plan de redressement de performance était mis en candidature ? »

« Les personnes qui ne sont pas mises en candidature ne se sentiront-elles pas exclues ? »

Ce sont des questions légitimes. Les programmes de reconnaissance structurés ont un poids émotionnel et culturel réel. Mais je pense que nous laissons parfois quelques scénarios catastrophes hypothétiques occulter un risque bien plus grand : trop d'employés passent inaperçus pendant trop longtemps.

Pour être honnête, le problème culturel majeur dans la plupart des organisations n'est pas la reconnaissance excessive, mais le manque de reconnaissance.

Les recherches d'Awardco sur le déficit de reconnaissance soulignent le coût réel de ce problème. Les employés qui ne reçoivent aucune reconnaissance voient leur engagement chuter considérablement. Avant de conclure que les programmes de mise en candidature sont trop risqués, il convient donc de se demander si notre prudence protège la culture d'entreprise ou si elle l'étouffe silencieusement.

Abordons les principaux mythes un par un.

Mythe 1 : Cela deviendra un concours de popularité

C'est probablement l'objection la plus courante, et elle part généralement d'une bonne intention. Les gens veulent de l'équité. Ils craignent que les personnalités les plus extraverties ou les départements les plus visibles ne dominent, tandis que les contributeurs plus discrets sont négligés.

La réalité est que les concours de popularité surviennent lorsque les programmes sont conçus comme des concours de popularité. Si vous ne demandez qu'un nom et une recommandation en une ligne, le charisme et la visibilité l'emporteront probablement. Ce n'est pas un argument contre les programmes de mise en candidature, mais plutôt un argument en faveur d'une meilleure conception de programme.

Il est également vrai que les personnes les plus visibles ont tendance à être mises en candidature plus souvent par défaut. C'est en partie pourquoi je suis un fervent partisan de jumeler une catégorie de mise en candidature ouverte à tous les employés avec un prix dédié aux « héros méconnus », comme je l'ai abordé dans la partie 3 : cela intègre le contrepoids directement dans le programme au lieu d'espérer qu'il se produise de lui-même.

Fondez votre programme de mise en candidature sur la narration et les faits, pas sur la visibilité. Des consignes claires et des critères précis incitent les auteurs des mises en candidature à décrire ce que la personne a accompli, et non simplement sa notoriété. Envisagez une première évaluation à l'aveugle, où les noms et les départements sont masqués avant la notation, afin que le comité évalue l'histoire plutôt que de réagir à un nom familier.

Mythe 2 : Les gens feront campagne pour être mis en candidature

Est-ce possible ? Certainement. Est-ce assez courant pour justifier de ne reconnaître personne ? D'après mon expérience, non.

La plupart des employés ne passent pas leur temps à organiser des campagnes de mise en candidature élaborées. Ils font leur travail. Et lorsque des encouragements sociaux se produisent, un programme solide permet d'accueillir cet enthousiasme sans le confondre avec le mérite : vous pouvez apprécier l'énergie entourant un employé très visible tout en utilisant une grille d'évaluation et un processus de révision pour évaluer le fond de la mise en candidature. Quelqu'un peut recevoir plusieurs mises en candidature, et c'est très bien, mais le nombre n'est qu'un élément parmi d'autres dans la décision, et non l'élément déterminant.

Mythe 3 : Une personne « non méritante » ou faisant l'objet d'un plan de redressement sera mise en candidature

C'est le scénario qui empêche les administrateurs de dormir, car il semble délicat et à haut risque. Mais il est utile de distinguer le moment de la reconnaissance de la décision finale d'attribution du prix.

A nomination is a public shout-out, not a promotion or a legal determination that someone is flawless. It is one person saying “This employee made a contribution that I want to be seen.” Someone can be underperforming in one area and still have handled a difficult customer, prevented a safety issue, or helped a teammate in an important way. Those two things aren't in conflict.

That said, final awards should absolutely include an HR integrity check. If someone has active performance concerns, has given notice, or presents another legitimate issue, program owners need the ability to screen that before a final selection is made. This is one of the reasons administrative controls matter. Better to design a smart checkpoint than to use edge cases as a reason to suppress positive stories across the board. The benefit of surfacing 99.9% of your positive stories far outweighs the risk of the occasional tricky one.

Myth 4: People who aren’t nominated will feel left out.

This is a different worry than the one I covered in Part 4. There, the concern was about people who are nominated but don't receive the final award. Here, it's about the people who are never nominated for anything at all, a different, and often more serious, problem.

The worry is that if we highlight a few people, we devalue everyone else. This concern views recognition as a finite pie: if one person is seen, another person must feel unseen. But the research points in the other direction. Employees who receive zero recognition see a nearly 40-point drop in engagement. The real danger isn't that someone else was nominated, it's that a person is never recognized for anything, ever.

In reality, the emotional outcome depends a lot on the broader culture. If nomination programs are operating inside a generally healthy culture where recognition is frequent, seeing peers get nominated is often motivating. It gives language to excellence. It creates examples that others can emulate. Zoom out, and the real risk isn't an isolated case of someone feeling snubbed, it's that large portions of the organization go unrecognized for anything, at any point.

This is why I often come back to abundance. When employees are used to meaningful recognition in general, a nomination program feels like a spotlight, not a threat. When recognition is scarce everywhere, then yes, any visible distinction can feel more charged. But that is not a reason to avoid nominations. It is a signal that the everyday recognition culture needs attention too.

Les résultats financiers

So what should organizations do instead of letting these fears drive the whole strategy? Build guardrails. Use clear criteria. Ask for examples, not adjectives. Separate nomination visibility from final award validation. Include an HR review step before the final round. Make sure nomination count is not the only decision factor. Coach leaders and committees on what good evaluation looks like.

This is also where the right technology lowers the temperature. Awardco gives teams structured workflows, configurable approval steps, and the ability to create visibility without giving up control. 

The bottom line is simple: fear is a weak design principle. If we wait for a perfectly risk-free way to recognize people, we will wait forever. The better path is to acknowledge the concerns, solve them intelligently, and keep moving toward a culture where great work gets noticed more often, not less. 

Because most of the myths surrounding nomination programs are not reasons to avoid them. They are invitations to run them better.

What's Next

If the myths don't hold up, the real question becomes practical: how do you actually build a rubric and a review process that's robust enough to turn skeptics into believers? That's the subject of the next post.

Previous Nomination posts

Part 1: The sticking power of nominations: why the investment pays off

• The overall impact of nomination programs and why they’re important

Part 2: Transforming employee recognition: the essential evolution of nomination programs

• Practical advice for building modern nomination programs

Part 3: Beyond “Employee of the Year”: designing a nomination program to fit your company culture

• How to design intentional programs that achieve the goals you set

Partie 4 : Pas de perdants : pourquoi le choix des mots est crucial dans les programmes de mise en candidature

• Strategies for celebrating all nominees, not just those who win