Mettre en place un programme de reconnaissance pour des milliers d'employés est un défi. Le faire pour des centaines de milliers de personnes réparties dans des dizaines de pays, de cultures, de devises et de systèmes exige un niveau d'intentionnalité bien différent.

Lors du sommet RCGNZ 2025, des dirigeants d'Accenture et d'AT&T ont expliqué comment ils abordent la reconnaissance comme un levier de performance plutôt que comme un simple avantage. Leur discussion a porté sur l'échelle, l'équité, l'adoption, les données et les moyens de maintenir cette dynamique au sein d'organisations mondiales.

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Privilégier la clarté avant la complexité

Les deux organisations sont parties d'un constat similaire : la reconnaissance existait déjà, mais elle était fragmentée.

Accenture avait besoin d'une solution capable de fonctionner pour près de 800 000 employés dans plus de 50 pays, tout en restant simple à utiliser et mesurable à grande échelle. AT&T faisait face à un problème différent : la reconnaissance était omniprésente, mais manquait de cohérence, de visibilité et d'une expérience commune.

Dans les deux cas, le progrès a commencé par la consolidation. Une plateforme. Un message. Une base solide capable de croître sans créer de friction.

Concevoir pour l'équité, puis pour la pertinence locale

Une distinction cruciale est apparue rapidement : l'équité ne signifie pas nécessairement des récompenses identiques.

Accenture a mis en place une approche indexée qui offre une expérience comparable à l'échelle mondiale, même si la valeur des points varie selon les pays. Un repas, un livre ou une petite récompense personnelle doivent avoir une valeur équivalente, peu importe l'endroit. Cette équité mondiale est jumelée à une pertinence locale, incluant des commerçants régionaux, des options de dons caritatifs et des choix de récompenses façonnés par les commentaires des employés.

AT&T a appliqué la même réflexion sous un angle différent. Des campagnes mondiales ont créé des moments partagés dans toute l'entreprise, tandis que les équipes locales ont conservé la flexibilité d'adapter la reconnaissance à leurs besoins et à leur région. L'alignement était plus important que l'uniformité.

L'écoute fait partie intégrante de la construction

Les deux équipes ont souligné que la pertinence ne peut être tenue pour acquise, surtout à grande échelle.

Accenture a investi dans une écoute structurée grâce à des initiatives comme un événement d'idéation mondial de 72 heures avec des modérateurs locaux. Les employés ont partagé leur vision de la reconnaissance dans leur contexte et ont identifié les lacunes des programmes mondiaux. Ces commentaires ont directement influencé la conception du programme, la communication et les options de récompenses.

AT&T s'est concentré sur la rétroaction continue à mesure que l'adoption progressait, apprenant quels moments résonnaient le plus et où des conseils ou une visibilité supplémentaires étaient nécessaires.

La leçon à retenir est qu'il est impossible de concevoir un programme de reconnaissance mondial sans une écoute soutenue.

L'adoption dépend des gens, pas seulement des plateformes

La gestion du changement s'est imposée comme un facteur déterminant.

Accenture a constitué un réseau de plus de 1 700 ambassadeurs bénévoles qui ont aidé à modéliser les comportements, à partager des commentaires et à soutenir l'adoption dans toutes les régions. Cet effort a été renforcé par des heures de disponibilité, des guides écrits et des ressources à la demande adaptées aux différents styles d'apprentissage.

AT&T a misé sur l'intégration de la reconnaissance dans les moments qui comptaient déjà pour les employés et les dirigeants. Plutôt que de rivaliser pour attirer l'attention, la reconnaissance est devenue partie intégrante des rythmes existants, comme la semaine de reconnaissance des employés, les rassemblements de direction et les initiatives axées sur le client.

Quelques stratégies d’adoption se sont démarquées au sein des deux organisations :

• Miser sur les événements et les calendriers existants plutôt que d’en créer de nouveaux
• Mobiliser des voix locales de confiance pour renforcer les comportements
• Rendre la reconnaissance facile d’accès dans les flux de travail quotidiens
• Permettre aux employés de découvrir la valeur de façon organique, et non seulement par le biais d’annonces

L’IA joue un rôle de soutien

Les deux organisations explorent l’IA en respectant une limite claire : la reconnaissance doit demeurer humaine.

Chez Accenture, l’IA est utilisée pour :

• Aider les employés à rédiger des messages de reconnaissance plus significatifs
• Réduire les frictions en intégrant la reconnaissance aux outils existants
• Synthétiser la reconnaissance et les commentaires pour appuyer les discussions sur le rendement

AT&T en est à une étape plus préliminaire de son parcours, privilégiant la sécurité et le contrôle par les employés. Un concept à l’étude consiste à permettre aux employés de réviser les résumés de reconnaissance avant qu’ils n’apparaissent dans les discussions sur le rendement, renforçant ainsi la confiance et le sentiment d’appropriation.

Dans les deux cas, l’IA sert de guide, et non de substitut.

Les données soutiennent l’élan

Les premières mesures d’adoption étaient encourageantes, mais les dirigeants ont clairement indiqué que les signaux à long terme sont plus importants.

Accenture a dépassé le million de reconnaissances en moins de 100 jours, puis a atteint les deux millions peu après. Environ 85 pour cent des employés ont été reconnus au cours de cette période. L’analyse interne a également révélé des corrélations entre l’activité de reconnaissance et des résultats tels qu’un meilleur rendement, une réduction du roulement volontaire et une diminution du temps d’inactivité.

AT&T a misé sur la participation comme indicateur avancé. L’activité de reconnaissance a largement dépassé celle des systèmes précédents, 80 pour cent des employés ont été reconnus avant l’atteinte de l’objectif, et la participation internationale a surpassé les attentes. Les données de reconnaissance ont également été associées aux piliers de la culture, offrant aux dirigeants une visibilité sur les comportements qui se manifestaient dans l’ensemble de l’organisation.

Les points de données qui ont le plus résonné auprès de la direction comprenaient :

• La participation et la portée au sein des équipes et des régions
• L’alignement entre la reconnaissance et les valeurs énoncées
• Les tendances au fil du temps, et non seulement les pics lors du lancement
• Les corrélations internes liées au rendement et à la rétention

Ce qui assure la pérennité de la reconnaissance

Lorsqu’on leur a demandé ce qu’ils changeraient, les dirigeants ont souligné des leçons pratiques. Évitez de promettre trop de fonctionnalités ou des délais trop serrés. Prévoyez une marge de manœuvre plus grande avant le lancement. Respectez la complexité opérationnelle en coulisses.

Ce qu’ils referaient est tout aussi révélateur. Investissez dans l’écoute, favorisez l’appropriation locale, collaborez étroitement entre les équipes et continuez d’itérer plutôt que de considérer le lancement comme la ligne d’arrivée.

La conclusion partagée

La reconnaissance à l’échelle mondiale n’est pas une question de perfection. C’est une question de constance, de pertinence et d’élan.

Les programmes performants équilibrent structure mondiale et flexibilité locale, traitent la reconnaissance comme une infrastructure plutôt que comme un accessoire, et évoluent avec l’entreprise. Lorsqu’elle est bien faite, la reconnaissance devient un avantage durable, car elle renforce la culture là où elle vit réellement : dans le travail quotidien, au sein de chaque équipe.